La difficile gestione del cambiamento in un contesto incerto
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Cercavo un’immagine per esprimere il costante processo di cambiamento che le organizzazioni devono affrontare oggi, nel tentativo di adattarsi alle condizioni esterne sempre più mutevoli.
Non si tratta più infatti di guidare un processo di cambiamento efficace per poi passare a un nuovo assetto relativamente stabile ma di “navigare” costantemente il cambiamento.
Mi sono venute in mente le leve del cambio delle vecchie biciclette da corsa.
Niente a che vedere con i cambi attuali, con i comandi a scatto integrati nel manubrio o addirittura serviti da impulso elettronico.
Ho pensato proprio a quelli “classici” e ormai vintage tipo Campagnolo, fissati nel telaio della bici e con i tiranti a vista, che richiedevano una certa attenzione, sensibilità e tanto orecchio,
ché se non eri preciso o incrociavi troppo tra corone davanti e dietro la catena cominciava a ticchettare dando evidente prova della tua imperizia.
Cambiare in forte salita e in forte discesa era ancora più difficile, ma neppure lo si poteva fare stando fermi.
Bisognava continuare a pedalare nel modo più fluido affinché il cambio di rapporto fosse senza traumi
Quindi la nostra organizzazione va, pedala, e si trova davanti a terreni sempre diversi, pendii da affrontare, discese veloci, curve improvvise, dossi, rallentamenti da traffico, poi tratti di nuovo liberi in cui si può correre.
Ma come può rispondere a tutte queste variazioni di ritmo?
La risposta è “può farlo”, ma rispettando due condizioni:
- l’assetto deve essere variabile
- ogni cambio di assetto va gestito con attenzione.
L’assetto variabile è una tecnologia di origine ferroviaria che permette di modificare l’inclinazione della cassa dei vagoni rispetto al carrello durante la marcia in curva, consentendo di conciliare maggiore velocità, sicurezza e comfort dei passeggeri.
Fuor di metafora, un’organizzazione ad assetto variabile non ha articolazioni strutturali (gerarchie, procedure, processi) troppo rigide ed è quindi in grado di reggere meglio il confronto con cambiamenti di contesto anche rapidi.
Per non essere troppo generici, si fa presto a fare un test: basta osservare quali aziende sono riuscite a convertirsi rapidamente al telelavoro o anche solo allo smart working “de noartri” durante il lockdown dello scorso marzo!
Ovviamente il cambio di assetto deve essere agito in modo corretto. Direi che l’espressione migliore è che va “accompagnato” attraverso aggiustamenti progressivi, esattamente come si fa con le famose levette del cambio Campagnolo, e poi vanno monitorati costantemente gli impatti del cambiamento nell’organizzazione, non tanto in termini di processi ma soprattutto dal punto di vista delle persone.
Sono infatti le persone, non le procedure, a “patire” le conseguenze del cambiamento.
Tornando all’esempio della improvvisa migrazione verso il lavoro da casa che abbiamo vissuto tutti in prima persona: una volta assicurate le condizioni organizzative di base (infrastrutture informatiche, connessione a internet domestica, temi di cyber security, software di condivisione: tutte cose peraltro non scontate!) le vere problematiche sono emerse a seguito degli impatti psicologici dell’isolamento sociale e lavorativo delle persone o ancora dalle difficoltà di far convivere in un contenitore domestico spesso troppo piccolo le esigenze di tutti i membri della famiglia e le istanze della scuola e del lavoro.
Le organizzazioni che sanno o sapranno adottare questo approccio alla gestione del cambiamento continuo avranno più possibilità di superare o addirittura di trarre profitto da questa sorta di “selezione naturale” a cui gli eventi stanno sottoponendo tutte le imprese di tutti i business.
Questa la nostra convinzione, ma c’è un piccolo dettaglio:
organizzazioni di questo tipo richiedono anche leader ad assetto variabile, capaci di modificare il loro stile di guida a seconda dei terreni e delle situazioni, alternando la guida decisa verso gli obiettivi ai pit-stop tecnici e al coaching al proprio team, allenandolo costantemente all’adozione di nuovi schemi di gioco e a nuove strategie da adottare in corsa.
A noi delle Risorse Umane il compito di identificare e formare le competenze necessarie ai nuovi leader del cambiamento continuo: siamo aperti ai vostri contributi!
| Andrea Pozzan |